Choisir un conférencier pour un séminaire : la première question que me posent mes clients est presque toujours la même. "On cherche quelqu'un sur le leadership. Ou la confiance. Ou la motivation".
Et moi, je réponds toujours par une autre question : "Et si nous parlions d'équipe ? Qui est dans la salle ?" Silence. Pas parce qu'ils ne savent pas. Parce qu'ils n'avaient pas pensé que ça comptait autant. Pourtant, c'est là que tout se joue.
Le thème n'est pas le sujet
Un conférencier ne parle pas à un thème. Il parle à des gens. Des gens qui ont une histoire, des tensions, une culture d'entreprise, des non-dits, des victoires récentes ou des échecs encore frais.
Un discours sur le leadership qui fonctionne devant des managers de proximité dans un site nucléaire ne fonctionne pas forcément devant des cadres dirigeants d'un groupe financier. Même thème. Public différent. Résultat opposé.
J'ai vu des interventions techniquement irréprochables tomber à plat parce que le conférencier s'adressait à la salle qu'il imaginait, pas à celle qui était devant lui.
Ce que je fais à la place
Choisir un conférencier pour un séminaire ne commence pas par un thème. Cela commence par ces questions que personne ne pose d'habitude.
- Qu'est-ce qui s'est passé dans cette équipe ces six derniers mois ?
- Quel est le niveau de confiance envers la direction ?
- Y a-t-il une tension sous-jacente que la conférence doit traiter — ou au contraire éviter ?
- Qu'est-ce que les participants attendent ?
- Qu'est-ce qu'ils redoutent ?
Ce travail prend du temps. Il est invisible. Il ne figure sur aucun devis. Mais c'est lui qui détermine si l'intervention va produire quelque chose — ou simplement se dérouler.
Le thème vient ensuite
Une fois que je sais à qui je m'adresse, le choix du thème devient presque évident. Et le choix du conférencier aussi. Parce que la vraie question n'est pas "quel sujet voulez-vous traiter ?" mais "qu'est-ce que vous voulez que vos équipes fassent différemment après ?"
Ce sont deux questions très différentes. La première parle de contenu. La seconde parle d'impact.
Je travaille toujours pour la seconde.
Fessenheim 2017
Contexte
A l’époque, mes commanditaires EDF m'avaient passé une commande claire : une conférence sur la motivation collective, destinée à des managers..
Il faut dire que leur contexte était morose. La centrale venait d'apprendre la fermeture définitive de ses réacteurs rentables et en état de marche. Le site fournissait 70 % de l'électricité alsacienne. Une période difficile, pleine d’incertitude pour les 800 agents nucléaires qui allaient devoir démanteler ce qu'ils avaient construit, puis quitter la région pour être reclassés ailleurs.
faux Besoin
A première vue, la commande semblait logique. Comment redonner de l'élan à des équipes sous le choc via un management de proximité ?
Mais en posant mes questions habituelles, j'ai compris que la motivation n'était pas le vrai sujet. Ces managers n'avaient pas besoin qu'on leur explique les ressorts de la motivation collective. Ce dont ils avaient besoin d'apprendre est d’être des leaders optimistes et transmettre une force mentale, un état d’esprit puissant à ceux qui les regardaient.
Ce n'est pas la même chose. L'optimisme n'a rien d'une posture enjouée. C'est une capacité d’instaurer avec les autres un mode de relation orienté sur une dynamique de résilience et de reconstruction. Autrement dit, être générateur d’inspiration, d’énergie et d’enthousiasme.
Face à une difficulté, ne pas chercher le coupable mais le levier. Capitaliser sur les points forts d’une équipe plutôt que de ruminer ses faiblesses. Accepter une solution partielle et imparfaite plutôt qu'attendre une réponse idéale qui ne viendra pas. Célébrer les petites victoires d'étape plutôt que de ne mesurer le succès qu'à la ligne d'arrivée.
Pour des managers qui allaient devoir démanteler ce qu'ils avaient construit - et motiver des équipes à le faire avec eux - ce cadre était exactement ce dont ils avaient besoin. Pas des techniques de management. Pas de la motivation artificielle. Un état d'esprit ancré dans le réel, outillé pour tenir dans la durée, transmissible à ceux qui les regardaient.
J'ai proposé Philippe Gabilliet (en photo ci-dessus), spécialiste de l'optimisme en situation adverse. Mes commanditaires ont accepté le changement de cap.
Le jour J
Le jour de l'intervention, j'ai observé quelque chose que je vois rarement : des gens tourmentés qui se mettaient à sourire. Puis à rire. Qui prenaient des notes sans qu'on le leur demande. Des regards complices qui acquiesçaient les propos du conférencier. Des managers qui, dans les couloirs à la pause, parlaient d'eux-mêmes - pas du conférencier.
Trois mois plus tard, l'un de mes commanditaires m'a rappelée. Il m'a dit que l'énergie était toujours palpable dans les équipes.
C'est la seule mesure qui compte.
Caroline de la Mardière, dirigeante de Meilleurs conférenciers
